中期経営計画は「数字」より先に「言葉」を

その好例が日立製作所です。かつての日立は、家電から建設機械、素材まで手を広げた「なんでも屋」でした。上場している子会社だけでも一時は二十社以上を数え、外から見ると「何が強みの会社なのか」が分かりにくい状態でした。

そこで日立は、「社会の困りごとを、デジタルの力で解決する会社になる」という未来の姿を言葉で掲げます。そして、その姿に合わない事業は、たとえ黒字の優良会社であっても思い切って手放していきました。素材メーカーの「日立金属」、化学材料の「日立化成」、建設機械の「日立建機」、物流の「日立物流」。
いずれも世間によく知られた会社ばかりですが、次々と外部へ売却したのです。

数字を追う前に、「どんな会社になるか」を先に決めた。だからこそ、これほど大きな決断ができたわけです。結果として、直近の計画では売上も利益も当初の目標を上回り、株式市場からの評価も大きく高まりました。言葉にした未来像を、実績で裏づけたのです。

日立の計画が評価される理由は、三つの「型」に整理できます。

①　成長の前に、まず「何をやめるか」を決めた。捨てる勇気が、強みへの集中を生みました。
②　掲げた未来像を、社員全員が同じ「ものさし」で追えるようにした。ふわっとした理想を、現場が動ける形に翻訳したのです。
③　計画を絵に描いた餅で終わらせず、実績で上回った。

この三つは、会社の規模に関係なく当てはまります。大企業だけの話ではありません。たとえば「やめる」とは、手間のわりに儲からない商品や、赤字が続くお付き合いを思い切って整理すること。「ものさし」とは、粗利率や資金繰りなど、社員みなが毎月確認できる分かりやすい数字を一つ決めることです。難しい仕組みは要りません。

まずは「三年後、うちはどんな会社でありたいか」を一文で言葉にしてみてください。中期計画づくりは、そこから始まります。
言葉にした未来像は、金融機関に将来性を伝える際の強い材料にもなります。計画づくりから数字への落とし込みまで、私たちが伴走いたしますので、どうぞお気軽にお声がけください。

次回は「味の素」を取り上げます。どうぞお楽しみに。